1. 제품관리자

2. 기술 중심의 제품과 서비스를 하는 기업

3. 기술 산업에서 세 단계로 발전하는 기업

4. 실패한 제품의 근본 원인(제품 개발 프로세스)

5. 애자일 방식을 실천하고 있는 ‘폭포수 프로세스'의 10가지 문제점

6. 애자일 방법론과 린 방법론을 넘어서

1. 제품 관리자

• 스타트업의 공동 창업자나 대표일 수 있다. 이미 다른 역할을 가지고 있지만 필요에 의해

  선택된 사람일 수도 있다. 제품 관리자로서 임무를 수행한다는 것은 디자이너, 엔지니어,

  마케팅, 프로젝트 매니저의 역할과는 매우 다르다.

2. 기술 중심의 제품과 서비스

• 정의

  • 오늘날 대부분 제품이 ‘기술 중심의 제품'으로 탈바꿈하고 있고,

    이러한 변화를 깨닫지 못하는 기업은 빠르게 무너질 것이다.

  • 기술 중심의 제품과 기업은 “기술 변화를 빠르게 흡수하고 고객을 위해 끊임없이 혁신”한다.

• 종류
  • 전자상거래 사이트 및 중계 서비스
    • 넷플릭스, 에어비앤비, 엣시
  • 소셜 미디어
    • 페이스북, 링크드인, 트위터
  • 비즈니스 서비스
    • 세일즈포스, 워크데이, 워키바
  • 소비자 디바이스
    • 애플, 소노스, 테슬라
  • 모바일 애플리케이션
    • 우버, 오더블, 인스타그램

3. 기술 산업에서 세 단계로 발전하는 기업

• 세 단계로 발전하는 기업

  • 1단계 : 스타트업(Startups)

    • ‘제품/시장 궁합(product/market fit)을 아직 찾지 못한, 새로운 제품을 만드는 회사

    • 일반적으로 25명 미만의 엔지니어와 함께,

      한 개 제품팀에서 많게는 4~5개의 제품팀을 담당하게 된다.

    • 스타트업은 제품에 집중할 필요가 있으며, 초기 시장의 니즈에 부합하는 강력한 제품을 만듦

  • 2단계 : 성장 단계의 기업(Growth-Stage)

    • 보통 25명에서 수백 명의 엔지니어로 구성이 되고, 더불어 이들을 돕는 많은 사람이 함께함.

    • 첫 제품의 요건에 부합했던 기술 인프라도 한 번씩 터질 듯한 상황이 오며,

      모든 엔지니어의 입에서 ‘기술 부채'(Technical Debt)라는 단어가 들리기 시작함.

  • 3단계 : 대기업(Enterprise Companies)

    • 회사 규모가 커지면서 회사는 본래의 비전을 어느 정도 달성했고,

      사람들은 이제 다음 모습이 무엇인지 확신이 없다. 제품팀들은 비전의 부재, 권한 위임의 부재,

      너무나 느린 의사결정에 대한 불만을 쏟아낸다.

      또한 제품을 만드는 일은 점점 사공 많은 배처럼 되어 간다.

4. 실패한 제품의 근본 원인(제품 개발 프로세스)

4-1) 실패한 제품의 근본 원인 이미지(최대한의 애자일을 실천하고 있는 ‘폭포수 프로세스’)

• 아이디어

  • 모든 것은 ‘아이디어;에서 출발한다. 대부분 아이디어는 내부(임원, 핵심 이해 관계자 또는 비즈니스 담당자) 혹은 외부(현재 또는 잠재 고객들)에서 유입된다. 아이디어가 어디에서 발생했건 간에,

    항상 비즈니스의 각 분야에서 제품 관리자가 처리해 주기를 바라는 엄청난 양의 과제들.

• 비즈니스 케이스

  • 로드맵을 작성하기 위해 보통 분기 또는 연간 계획 세션과 같은 별도의 시간을 마련한다.

    이때 아이디어를 검토하면서 제품 로드맵에 대해 협의한다. 하지만 우선순위를 선정하기 위해

    그들은 먼저 각 아이디어에 대한 비즈니스 케이스 정의가 필요하다.

  • 어떤 회사들은 비즈니스 케이스에 대한 별도 양식이 있고 없는 회사도 있다.

• 로드맵

  • 대부분의 회사는 이러한 아이디어의 우선순위를 매겨 ‘로드맵’으로 전환하기를 원함.

  • 어떤 아이디어가 가장 높은 우선수위에 있으면

    제품 관리자가 가장 먼저 해야할 일은 이해 관계자를 만나 아이디어를 구체화하는 것이다.

  • ‘로드맵’을 사용하는 이유

    • 첫 번째, 가장 중요한 일을 먼저 수행해 주기를 원한다.
    • 두 번째, 각 업무가 언제 준비 상태가 될지 예측하고 싶어 한다.

  • 1년의 로드맵

    • 얼마만큼의 매출이나 가치를 만들어 내는 것인가?
    • 얼마만큼의 비용이나 시간이 필요한 것인가?

• 요구사항

  • 디자이너와 엔지니어에게 무엇이 만들어져야 하는지를 커뮤니케이션하기 위함이다.

• 디자인

  • 사용자 경험 디자인팀(그 팀이 회사에 존재한다고 가정하고)은 상호작용 디자인(Interaction Design), 시각 디자인(Visual Design), 물리적인 기기의 경우 산업 디자인(Industrial Design)에 대한 진행을 요청함.

• 엔지니어

  • 요구사항과 디자인 결과물은 엔지니어에게 전달되는데, 이때 ‘애자일'이 등장함.

    • 늦었다….

  • 엔지니어들은 보통 그 과제를 이터레이션(Interation, 반복 업무 단위)로 나눈다.

  • 스크럼(Scrum) 프로세스에서 말하는 ‘스프린트(Sprint)’다. 아이디어를 구현하기 위해

    한 번에 세 번 정도의 스프린트가 걸린다.

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    Question?

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    여기서 말하는 ‘애자일'이란?(Click)

• 테스트

  • QA 테스트가 스프린트 일부로 포함되어 있으면 다행이다. 혹은 별도 QA 팀이 있다면

    그 신규 아이디어 과제가 예상대로 동작하는지 다른 문제를 만들어 내지는 않는지를 검증한다.

• 배포

  • QA 담당자로부터 이상이 없음을 확인하는 녹색신호를 받으면 그 신규 아이디어는 마침내

    실제 고객에게 배포(deploy)된다.

4-2) 위의 방식을 오랫동안 사용한 기업들

• 대다수의 크고 작은 기업들은 이러한 방식을 필수적으로 오랫동안 사용했다.

  여전히 이런 기업들은 일관된 불평불만을 제기한다.

• 혁신이 부족하고, 제품을 고객에게 전달하기까지 너무 오랜 시간이 걸린다는 것이다.

• 위의 방식은 ‘애자일 소프트웨어 개발' 방식이 아닌

  ‘전통적인 소프트웨어 개발’ 방식인 ‘폭포수(waterfall) 프로세스'다.

• 결론

  • 보통 주어진 폭포수 프로세스의 환경에서 할 수 있는 ‘최대한의 애자일'을 실천하고 있다.
  • 왜 수많은 실패의 필연적인 이유인가?

5. 애자일 방식을 실천하고 있는 ‘폭포수 프로세스'의 10가지 문제점

5-1) 아이디어

• 뛰어난 제품 아이디어를 가져오지 못한다.
• 팀에게 필요한 권한 위임이 안 되며, 제품팀은 마치 용병처럼 그저 열심히 실행할 뿐이다.

5-2) 비즈니스 케이스

• 큰 규모의 투자가 필요한 아이디어일 경우에 ‘비즈니스 케이스'가 필요하다는 데 동의한다.
• 많은 회사가 로드맵을 작성하는 단계에서 ‘비즈니스 케이스'를 작성하는 것은 동의가 안 됨.
• 비즈니스 케이스의 핵심
  • 얼마만큼의 돈을 벌 수 있는가?
  • 얼마만큼의 비용이 드는가?
  • 결론
    • 우리는 알 방법이 없다.

5-3) 제품 로드맵

• 대부분은 우선순위가 정해진 기능과 프로젝트들의 목록이 구성되어 있다.
• 제품에 관한 두 가지 불편한 진실
  • 첫 번째, 당신의 아이디어 중 최소 절반 이상은 유효하지 않을 것이라는 사실
    • 아이디어에 대해 우리만큼 고객이 관심을 가지지 않는다.
    • 제품이 지나치게 복잡해 ‘쓰임새'보다 ‘골칫거리'가 더 많다.