1. 애자일 방식을 실천하고 있는 ‘폭포수 프로세스'의 10가지 문제점

핵심 : 전통적인 개발 방법론에서 벗어나기

• 팀에게 필요한 ‘권한 위임 부재’
• ‘프로젝트 관리’가 아닌 **‘제품 관리'**로 변화하기
• 늦은 상황에 참여하기에 진정한 가치를 담을 수 없는 ‘디자이너의 위치’
• 엔지니어 팀을 ‘너무 늦은 참여’
  • 그로인해 애자일의 원칙과 핵심적인 장점이 너무 늦게 작동된다.
  • 엔지니어가 보통 혁신을 한다.
  • 단지 코드만 짠다면 가치의 절반만 활용하게 된다.
• ‘프로세스’가 ‘프로젝트 중심적’이면 “우리에게 필요한 제품 개발 방식과 거리가 멀어진다.”
• 최고의 팀들은 절대 앞서 설명한 방식처럼 일하지 않는다.

1-1) 아이디어

• 뛰어난 제품 아이디어를 가져오지 못한다.
• 팀에게 필요한 권한 위임이 안 되며, 제품팀은 마치 용병처럼 그저 열심히 실행할 뿐이다.

1-2) 비즈니스 케이스

• 큰 규모의 투자가 필요한 아이디어일 경우에 ‘비즈니스 케이스'가 필요하다는 데 동의한다.
• 많은 회사가 로드맵을 작성하는 단계에서 ‘비즈니스 케이스'를 작성하는 것은 동의가 안 됨.
• 비즈니스 케이스의 핵심
  • 얼마만큼의 돈을 벌 수 있는가?
  • 얼마만큼의 비용이 드는가?
  • 결론
    • 우리는 알 방법이 없다.

1-3) 제품 로드맵

• 대부분은 우선순위가 정해진 기능과 프로젝트들의 목록이 구성되어 있다.
• 제품에 관한 두 가지 불편한 진실

  • 첫 번째, 당신의 아이디어 중 최소 절반 이상은 유효하지 않을 것이라는 사실

    • 아이디어에 대해 우리만큼 고객이 관심을 가지지 않는다.
    • 제품이 지나치게 복잡해 ‘쓰임새'보다 ‘골칫거리'가 더 많다.

  • 두 번째, 잠재적인 가치가 있어도 필요한 비즈니스 가치를 만들어내는 수준에 도달하려면

    최소 몇 번의 ‘이테레이션'(반복)을 반복해야 된다.

    • 돈을 버는 데 필요한 시간(time to money)이라고 한다.
• 결론
  • 이 2가지 불편한 진실에서 벗어나는 경우가 없다는 거임.

1-4) 제품 관리의 역할

• 제품 관리라고 하는 것보다 ‘프로젝트 관리'라고 부르는 게 더 맞다.
• 이 모델에서는 엔지니어를 위해 요구사항을 수집하고 문서화해 주는 것이 주요 업무다.

1-5) 디자인의 역할

• 디자인의 진정한 가치를 담기에 너무 늦은 상황에 치닫는다.

1-6) 엔지니어

1-6)-1. 엔지니어의 역할

• 가장 큰 기회는 엔지니어들이 너무 늦게 참여한다는 것이다.
• 단지 코드를 짜는 일만 한다면 그들이 가진 가치의 절반만 활용하는 것이나 마찬가지다.
  • “엔지니어가 어떤 위치에 참여하는가에 따라 달라질 수 있다.”
• 결론

  • 제품 개발에서 작은 비밀이 있다면 엔지니어가 보통 혁신을 하는데

    **‘가장 훌륭한 원천'**이라는 것이다.

  • 하지만 그들은 회의에 초대받지 못한다.

1-6)-2. 엔지니어의 참여

• 엔지니어 팀을 너무 늦게 참여시키는 것 뿐 아니라 애자일의 원칙과 핵심적인 장점이

  너무 늦게 작동된다.

• 결론

  • 이러한 업무를 하면 팀은 애자일 방법론의 실질적인 가치와 잠재성을 단지 20%만

    활용하게 된다. ‘제품 구현'과 ‘제품 전달’에만 애자일이 적용되는 것이며,

    다른 모든 조직과 업무 상황에는 해당하지 않는다.

1-7) 모든 프로세스는 프로젝트 중심적이다.

• 회사는 프로젝트에 투자하고, 프로젝트에 인력을 지원하며, 조직에 프로젝트 단위로 압박한다.

  결국 프로젝트를 출시하게 된다.

• 프로젝트는 ‘결과물'에 대한 것이고, 제품은 ‘비즈니스 성과'에 대한 것이다.

• 결론

  • 프로세스가 프로젝트 중심적이면 “우리에게 필요한 제품 개발 방식과 거리가 멀어진다.”

1-8) 전통적인 개발 프로세스인 ‘폭포수’

1-8)-1. 원인, 폭포수(waterfall)

• 가장 큰 문제는 위험이 가장 마지막에 발견된다는 것이다.
• 고객에 대한 ‘검증'이 너무 늦게 일어난다라는 의미다.

1-8)-2. 해결방법, 린 방법(Lean Method)

• 낭비를 줄인다는 것이다.
• 가장 큰 낭비의 형태

  • 결국 원하지도 않는 기능이나 제품을 발견하기 위해

    디자인-구현-테스트-배포해 나가는 것이다.

  • 많은 팀이 내가 설명한 폭포수 프로세스를 적용하고 있으면서도

    스스로 “린의 원칙을 적용하고 있다고 착각한다는 것이다.”

  • 결론

    • 가장 값비싸고 느린 방법으로 아이디어를 실행하고 있다고 할 수 있다.

1-9) 프로세스로 시간과 비용을 낭비하느라 정신없을 때 발생하는 손실

• 바로 그 시간에 조직이 할 수 있었던 혹은 해야만 했던 것에 대한 ‘기회비용'이다.
• 우리는 시간과 돈을 다시 돌릴 수 없다.
• 결론
  • 당신은 회사가 일하는 방식을 어떻게 바꿔야 하는지 깊이 이해하고 있다는 사실.
  • 최고의 팀들은 절대 앞서 설명한 방식처럼 일하지 않는다고 약속할 수 있다.